Zusammenfassung:

Dieser Artikel befasst sich mit Edgar Scheins einflussreichem Modell der Organisationskultur und dessen Anwendung für Führungskräfte, die die Kultur in ihrer Branche bewerten und beeinflussen möchten. Schein definiert Kultur als drei Ebenen umfassend: Artefakte, bekennende Werte und grundlegende Annahmen. Durch die Untersuchung der Kultur anhand dieses Rahmens erhalten Führungskräfte ein differenziertes Verständnis sowohl der sichtbaren als auch der unbewussten Triebkräfte des Mitarbeiterverhaltens und der Organisationsdynamik. Der Artikel erörtert, wie Führungskräfte jede Ebene der Kultur analysieren können, und liefert einige Beispiele dazu. Er versucht, darzulegen, dass das Verständnis der tieferen Wurzeln der Kultur es Führungskräften ermöglicht, Artefakte und bekennende Werte bewusst so zu gestalten, dass alle Ebenen aufeinander abgestimmt sind und sich grundlegende Annahmen im Laufe der Zeit weiterentwickeln können. Mit Scheins Modell verfügen Führungskräfte über ein praktisches Instrument, um ihre eigene Organisationskultur gezielt zu untersuchen und zu beeinflussen, um hohe Leistungen zu fördern, Aufgaben zu erfüllen und den Geschäftserfolg voranzutreiben.

Die Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle in der Führung und Unternehmensführung. Ein besseres Verständnis der Kultur kann Führungskräften dabei helfen, Veränderungen voranzutreiben, die Leistung zu steigern und das Engagement der Mitarbeiter innerhalb ihrer Organisationen zu erhöhen. Edgar Scheins Modell der Unternehmenskultur bietet Führungskräften einen praktischen Rahmen für die Analyse, das Verständnis und die Beeinflussung der zugrunde liegenden Annahmen, Werte und Verhaltensweisen ihres Unternehmens. In seinem Buch gibt Schein auch eine ganze Reihe von „Survival Guide Tipps“, damit Interessenten selbst testen können, was ihnen die Einsichten aus den einzelnen Kapiteln in ihrer eigenen Organisation bringen.

In diesem Beitrag werden wir Scheins drei Ebenen der Kultur – Artefakte, bekennende Werte und grundlegende Annahmen – betrachten und Beispiele dafür geben, wie Führungskräfte dieses Modell in ihren Branchen anwenden können. Ein tieferes Verständnis der Kultur, wie Schein es beschreibt, ist entscheidend, um die Kultur gezielt zu beeinflussen.

Ebene 1: Artefakte: Die „Oberfläche“ der Kultur

Laut Schein sind Artefakte die augenfälligste Ebene der Kultur einer Organisation. Artefakte repräsentieren die sichtbaren Produkte der Gruppe, wie beispielsweise:

Die physische Umgebung (Architektur, Layout, Bürogestaltung)

Die Sprache (Terminologie, Redewendungen, erzählte Geschichten)

Visuelle Kommunikation (Logos, Marketingmaterialien, Website-Design)

Veröffentlichte Werte und Verhaltensweisen

Artefakte weisen zwar darauf hin, dass innerhalb der Kultur etwas vor sich geht, aber Artefakte allein geben keinen Aufschluss über die Bedeutung hinter den Verhaltensweisen. So kann beispielsweise eine offene Bürogestaltung auf den Wunsch nach Zusammenarbeit hindeuten, erklärt aber nicht, warum Zusammenarbeit geschätzt wird.

Führungskräfte können mit der Analyse der Kultur ihres Unternehmens beginnen, indem sie eine Bestandsaufnahme der Artefakte vornehmen. Bei einem Softwareunternehmen können wichtige Artefakte beispielsweise die Arbeitsbereiche der Entwickler, Stilrichtlinien für die Programmierung, Produkt-Roadmaps und Beiträge in Tech-Blogs sein. Durch die Untersuchung dieser äußeren Zeichen erhalten Führungskräfte erste Einblicke in die Arbeitsweise des Unternehmens. Anschließend können sie nach Übereinstimmungen zwischen den erklärten Werten und den tatsächlichen Verhaltensweisen suchen, die sich in den Artefakten widerspiegeln.

Darüber hinaus bieten Artefakte Möglichkeiten für symbolische Handlungen. Nach der Übernahme eines neuen Unternehmens richtete beispielsweise eine Führungskraft Bereiche ein, in denen Teams beider Unternehmen Seite an Seite in gemeinsamen Räumen arbeiteten. Dieses Artefakt trug dazu bei, technische Kulturen zu verschmelzen, indem es den Menschen neue Denkweisen näherbrachte und die Sozialisierung zwischen den Gruppen förderte. Artefakte allein können keine Kultur verändern, aber bewusst gestaltete Artefakte können gewünschte kulturelle Veränderungen verstärken.

Ebene 2:  Öffentlich propagierte Werte

Die zweite, tiefer liegende Ebene bezeichnet Schein als Bekenntniswerte. Diese stehen für die Strategien, Ziele, Philosophien und Ideologien, die die Mitglieder einer Organisation als angemessen befürworten. Bekenntniswerte spiegeln jedoch nicht unbedingt die tieferen Annahmen wider, die das Verhalten tatsächlich leiten.

Beispielsweise kann ein Krankenhaus behaupten, dass die Patientenversorgung oberste Priorität hat, doch das Verhalten deutet darauf hin, dass Effizienz und Kostensenkung Vorrang haben. Oder ein Luft- und Raumfahrtunternehmen kann Werte rund um Innovation formulieren, aber tatsächlich kurzfristige finanzielle Ergebnisse gegenüber Risikobereitschaft priorisieren. Um bekennende Werte authentisch zu bewerten, müssen Führungskräfte das unterstützende Verhalten untersuchen und erkennen, ob die Handlungen mit den erklärten Absichten übereinstimmen.

Führungskräfte können die vertretenen Werte unter anderem anhand folgender Aspekte bewerten:

Leitbild und Vision

Den Mitarbeitern kommunizierte Strategien und Ziele

Schwerpunkte bei der Personalbeschaffung und propagierte Ideale

Reaktionen auf Krisen und wichtige Entscheidungen

Bestehende Anerkennungs- und Belohnungssysteme

Zur Schau gestellte Symbole, Sprüche und präsentierte Definitionen von Erfolg

Durch die gründliche Bewertung der vertretenen Werte gewinnen Führungskräfte Klarheit über die Strategien und Prioritäten, die von den wichtigsten Stakeholdern unterstützt werden, und erkennen Diskrepanzen, die angegangen werden müssen. Dieser Prozess liefert ein fundierteres Bild der angestrebten Kultur, unabhängig von den tiefen liegenden Annahmen, die das Verhalten bestimmen.

Schein führt folgende Beispiele an: Unternehmen befürworten Teamarbeit, aber dennoch gibt es konkurrierende und individualistische Belohnungs-, Aufstiegs- und Anreizsysteme. Unternehmen propagieren Kundenorientierung, produzieren aber keine verständlichen oder leicht benutzbare Produkte, und die Mitarbeiter sind weder besonders höflich noch wirken sie besonders dienstleistungsorientiert.

Ebene 3: Grundlegende unausgesprochene Annahmen

Auf der tiefsten Ebene liegen die grundlegenden Annahmen, die Wahrnehmung, Denken, Gefühle und Verhalten bestimmen. Diese finden in der Regel auf einer unbewussten Ebene statt und stellen unausgesprochene, als selbstverständlich angesehene Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Perspektiven dar, die die Sichtweise der Gruppenmitglieder auf die Welt leiten.

Beispiele hierfür sind:

Beziehungen zu Autoritäten (hierarchisch vs. egalitär)

Die Natur der Zeit (lineare vs. gleichzeitige Orientierung)

Umgang mit Konflikten (Gewinn-Verlust vs. kooperativer Geist)

Belohnungen (Betonung des materiellen vs. persönlichen Wachstums)

Wahrheit (absolute vs. relative Wahrheiten)

Grundlegende Annahmen wirken unterhalb der bewussten Wahrnehmung und sind sehr widerstandsfähig gegenüber Veränderungen. Selbst bei Fusionen oder Krisen bleiben diese tiefsten Überzeugungen in der Regel bestehen. Daher führt eine direkte Konfrontation mit Annahmen selten zu einer Veränderung der Kultur an sich. Das Verständnis dieser Wurzeln liefert jedoch einen wichtigen Kontext für Führungskräfte, um dann gezielt auf die oberflächliche und strategische Ebene Einfluss zu nehmen.

Bei einem Technologie-Startup können die Kernannahmen Autonomie, Risikobereitschaft und eine Vorliebe für die schnelle Umsetzung von Ideen betonen. Das Entschlüsseln dieser Wurzeln hilft zu erklären, warum Aufsicht als einschränkend empfunden wird oder warum die Fehlertoleranz hoch bleibt. Anstatt sofort zu versuchen, hierarchische Prozessrahmen einzuführen, könnten Führungskräfte zunächst versuchen, die bestehenden Annahmen zu verstehen und, wo möglich, innerhalb dieser zu arbeiten. Mit der Zeit könnten geduldige Bemühungen, Artefakte und bekennende Werte zu beeinflussen, dann die Kernannahmen auf kooperative Weise umgestalten.

Durch die Analyse der Kultur anhand der drei Ebenen von Schein – Artefakte, bekennende Werte und grundlegende Annahmen – erhalten Führungskräfte wertvolle Einblicke in die sichtbaren, beabsichtigten und unbewussten Kräfte, die die Dynamik einer Organisation antreiben. Mit Einblicken in alle drei Ebenen können Führungskräfte die Kultur strategisch so gestalten, dass sie die Geschichte einer Organisation respektiert und gleichzeitig eine produktive Entwicklung im Laufe der Zeit fördert. In den folgenden Abschnitten wird dieses Rahmenwerk auf bestimmte Branchen angewendet.

Schein formuliert: der wirkliche Motor der Kultur sind die gemeinsamen, unausgesprochenen Annahmen, auf die sich das alltägliche Verhalten stützt. Die gemeinsam erlernten Werte, Überzeugungen und Annahmen, die für selbstverständlich gehalten werden, wenn das Unternehmen weiterhin erfolgreich ist, sind die Essenz der Unternehmenskultur.

Fazit

Edgar Scheins Modell der Organisationskultur, das sich aus Artefakten, vertretenen Werten und grundlegenden Annahmen zusammensetzt, bietet Führungskräften ein leistungsstarkes Diagnose- und Change-Management-Instrument. Durch die Analyse der Kultur auf mehreren Ebenen gewinnen Führungskräfte ein differenziertes Verständnis der sichtbaren und unbewussten Faktoren, die bestimmen, wie Arbeit tatsächlich erledigt wird.

Mit Einblicken in potenzielle Diskrepanzen können Führungskräfte die Kultur im Laufe der Zeit durch symbolische Handlungen, Vorbildfunktion und ausgefeilte Strategien, die alle Ebenen kohärent aufeinander abstimmen, bewusst gestalten. Scheins Rahmenkonzept unterstützt eine gezielte und dennoch einfühlsame Einflussnahme, die die Geschichte einer Organisation respektiert und gleichzeitig eine produktive Entwicklung fördert. In allen Branchen stellen Führungskräfte, die dieses Modell anwenden, fest, dass das Verständnis und die Beeinflussung der Kultur an ihren tiefsten Wurzeln ihre Fähigkeit stärkt, wichtige Aufgaben durch engagierte, leistungsstarke Mitarbeiter zu erfüllen. Insgesamt gibt Scheins Kulturkonzept Führungskräften praktische Mittel an die Hand, um die Kultur gezielt zu bewerten und weiterzuentwickeln und so den Erfolg der Organisation voranzutreiben.

Quellenangabe:

SCHEIN, E. H. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Jossey-Bass.

SCHEIN, E.H. (1990) Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View, 9th printing, San Francisco 1990

SCHEIN, Edgar H. (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt/Main, New York: Campus

SCHEIN, Edgar H. (2003): Organisationskultur. The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide. Bergisch Gladbach: EHP.