Die Verbesserung von Prozessen und Abläufen ist keine Erfindung der Neuzeit. Seit Menschengdenken werden Arbeitsabläufe entwickelt und permanent überarbeitet.

Die letzten zweihundert Jahre standen unter dem Einfluss des Taylorismus. Das Ziel der Unternehmen bestand in der Aufteilung schwieriger Aufgaben in möglichst kleine Teilaufgaben, um die damals schlecht ausgebildeten Arbeitskräfte in ihren Fabriken beschäftigen zu können. Das bekannteste Beispiel ist Henry Ford, der als Erster konsequent die Fließbandproduktion zur Herstellung seines T-Modells einführte. Das Fließband gab damals den Takt an für die Massenproduktion und kontrollierte damit das Arbeitstempo der Arbeiter.

Im Laufe der Zeit wurde versucht, dasselbe Konzept auf Dienstleistungen anzuwenden. Da das eigentliche Fließband fehlte, wurden komplexe hierarchische Strukturen aufgebaut, um die Arbeit zu kontrollieren. Es wurde zwar erkannt, dass diese Gebilde ineffizient und oft am Kunden vorbei arbeiteten, dringend notwendige Verbesserungsmaßnahmen beschränkten sich jedoch meist auf die Abläufe in einigen Abteilungen oder Funktionen. Das Denken des Managements war von Funktionen, Abteilungen und Hierarchien beherrscht.

Das „neue“ Denken in Prozessen und die Konzentration auf den Kunden sollen hier entscheidende Verbesserungen bringen. Die Abkehr von althergebrachten hierarchischen Gebilden und die Konzentration auf die wesentlichen, wertschöpfenden Kernprozesse wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Prozessmanagement und damit verbunden auch Qualitätsmanagement ist ein kritischer Erfolgsfaktor und wird für das Überleben von Unternehmen entscheidend sein.

Notwendigkeit der Verbesserung von Prozessen

Warum müssen Prozesse ständig optimiert werden? Geht dadurch nicht die langjährige Erfahrung verloren, die in diesen Abläufen steckt? Solange die gleichen Menschen in denselben Abläufen unter unveränderten Bedingungen arbeiten, wäre jede Veränderung eher schädlich. Da die Bedingungen sich jedoch permanent verändern, steigen auch die Ansprüche an den Prozess. Eine dieser Bedingungen ist der sich mehr und mehr verändernde Wettbewerbsdruck.

Traditionelle betriebswirtschaftliche Maßnahmen brachten nicht den gewünschten Erfolg, um wettbewerbsfähig zu bleiben, da sie z.T. isoliert in einzelnen Abteilungen und Organisationseinheiten durchgeführt wurden. Erst eine gesamtheitliche Betrachtung des Geschäftsprozesses führt dazu, dass auf Veränderungen am Markt und Kundenanforderungen flexibler reagiert werden kann.

Grundsätzliche Methoden zum Verbesserungsprozess

Das Prinzip KAIZEN

Während Innovationen manchmal einschneidende Veränderungen mit sich bringen (technologische Neuerungen, neue Produktionsverfahren), zielt KAIZEN auf die Veränderung in kleinen Schritten ab.

Der japanische Begriff Kaizen wurde in den letzten Jahren zum Schlüsselbegriff bei der Suche nach Gründen für den Vorsprung der japanischen Industrie in vielen Branchen. Das Wort Kaizen setzt sich zusammen aus Kai (Ändern) und Zen (Güte). Kaizen zielt auf die Identifizierung und Vermeidung von Fehlern und Ineffizienzen im Unternehmen ab.

Die Botschaft von Kaizen lautet, dass kein Tag ohne eine Verbesserung im Unternehmen bzw. am Arbeitsplatz vergehen sollte. Kaizen ist somit die Philosophie der ständigen Veränderung zum Besseren. Kaizen basiert auf der Annahme, dass jedes System ab dem Augenblick seiner Errichtung dem Verfall unterliegt, wenn es nicht ständig erneuert bzw. verbessert wird. Mit gleicher Bedeutung wird Kaizen im deutschen Sprachraum als Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP) bezeichnet.

Kaizen erstreckt sich sowohl auf das Management eines Unternehmens als auch auf alle Aktivitäten und Mitarbeiter. Der Einsatz von Kaizen kann in drei Teile untergliedert werden, wie die nachstehende Darstellung zeigt:

Managementorientiertes KAIZEN	Ziel: Steigerung der Produktivität
Gruppenorientiertes KAIZEN	Ziel: Qualitätskontroll-Zirkel innerhalb von Arbeitsbereichen
Personenorientiertes KAIZEN	Ziel: KAIZEN im Bewusstsein verankern

 

Zum managementorientierten Kaizen gehört z.B. das „Gemba-Prinzip“. Es besagt, dass das Management sich am Arbeitsplatz vor Ort (gemba = „Ort des Geschehens“) selbst ein Bild von den wertschöpfenden Prozessen und den auftretenden Problemen machen soll, um den Bedarf für Veränderungen zu ermitteln. Das managementorientierte KAIZEN beschäftigt sich hauptsächlich mit der Verbesserung der Leistungsfähigkeit von bestehenden technologischen und prozessualen Arbeitsstandards.

Für den gruppenorientierten Ansatz steht die Einführung von Qualitätszirkeln. Ein gruppenorientiertes KAIZEN beschäftigt sich hauptsächlich mit der Verwendung von statistischen und analytischen Methoden (Werkzeuge) im Rahmen einer kontinuierlichen Gruppenarbeit (Qualitätszirkel).

Das personenorientierte Kaizen beinhaltet z.B. das Vorschlagswesen. Es beschäftigt sich hauptsächlich mit Verbesserungsvorschlägen und der Förderung des Nachdenkens über die Geschäftsprozessabläufe und damit auch der eigenen Arbeitsmoral.

Kaizen kann als das wahrscheinlich wichtigste japanische Managementkonzept angesehen werden, das ein ständiges Streben nach Qualitätssicherung und -verbesserung beinhaltet. Kaizen ist eine „permanente nicht endende Folge von kleinen Verbesserungen aller betrieblichen Elemente unter Einbeziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte und der Geschäftsführung“.

Kaizen bedeutet aber nicht lediglich Produktverbesserung, sondern Verbesserung sämtlicher Vorgänge von der Idee über die Fertigstellung bis hin zur Vermarktung und Kundenpflege einschließlich der stetigen Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Durch Kaizen soll es jedem Beschäftigten möglich sein, seine Probleme zu erkennen und ohne Angst vor negativen Auswirkungen zu thematisieren und zu lösen. Dies ermuntert die Belegschaft dazu, ständig über die Verbesserungen ihres Arbeitsplatzes und dessen Umfeld nachzudenken. Kaizen ist eine veränderte Einstellung, die zum ganzheitlichen Denken und zum Wandel der Unternehmenskultur führt (von der Zweckgemeinschaft zur Sinngemeinschaft)

Eines der wichtigsten Handlungsfelder von Kaizen ist die Vermeidung von Verschwendung (Muda), die die Effizienz von wertschöpfenden Prozessen mindert. Der Arbeitsprozess besteht aus wertschöpfenden Tätigkeiten und nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Wertschöpfende Tätigkeiten sind die, für die der Kunde bereit ist zu zahlen.

Alles, was die Wertschöpfung behindert oder die Kosten der Wertschöpfung ohne Aussicht auf einen adäquaten Mehrerlös erhöht ist Verschwendung. Nicht wertschöpfend sind alle Aktivitäten, die keine Werte schaffen bzw. die die Schaffung von Werten behindern oder verhindern. Dazu können gehören: Lagerbestände, Abfall, Unordnung, Intransparenz, unklare Absprachen, unklare Ziele.

Der Prozess, der aufgrund des Kundenwunsches betrieben wird und der zur Kundenzufriedenheit führen soll, besteht jedoch aus wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Teilen:

Wo immer Lean-Ansätze zur Anwendung kommen, geht es um den gleichen Grundsatz: das Vermeiden von Verschwendung. Alle Aktivitäten, die nicht wertschöpfend sind, sollen auf ein Mindestmaß reduziert werden, zudem werden die notwendigen Tätigkeiten optimiert. Das Ziel ist die Gestaltung effizienter Abläufe bei der Erbringung von administrativen Serviceleistungen. Auch dabei geht es darum, Verschwendung in den Prozessen zu identifizieren und zu beseitigen. Lean Management kennt sieben wesentliche Arten der Verschwendung, die auch in den indirekten Bereichen vorkommen und Ansatzpunkte für Prozessoptimierung bieten:

Die sieben Arten der Verschwendung

Überproduktion und Blindleistung: verbraucht in unnötiger Weise Arbeitskapazitäten und Materialien, wenn beispielsweise nur auf Verdacht ein paar Hundert Kopien von Formularen hergestellt werden, wenn Projekte für die Schublade geplant werden oder unnötige Informationen an zu viele Adressaten verteilt werden.

Zu hohe Lagerbestände belasten das Unternehmensbudget; weil sie Kapital binden oder Raum belegen. Manche fordern zudem zusätzlichen organisatorischen Aufwand, wenn die Artikel zu ihrem Verwendungsort transportiert werden müssen. Dies gilt für alle Waren und Materialien, die für verschiedene Dienstleistungen benötigt werden.

Unnötige Transporte von Vorgängen oder von Materialien, die von einem Lager in das nächste verschoben werden, verlängern die Bearbeitungsdauer und binden viel Arbeitszeit

Wartezeiten/Liegezeiten von Vorgängen in allen Bereichen eines Unternehmens bedeuten, dass die Bearbeitungszeit sich verlängert und die Kunden, egal ob interner Mitarbeiter oder externer Kunde, nicht optimal bedient werden.

Nicht sachgerechter Technologie-Einsatz, nicht sachgerechte Arbeitsprozesse führen dazu, dass Vorgänge in den Büros oder Dienstleistungen beim Kunden nicht optimal bearbeitet werden, weil das Potential der Technologie, zum Beispiel der EDV, und der Arbeitszeit nicht ausgeschöpft wird.

Unnötige Bewegungen haben zur Folge, dass wegen mangelnder Arbeitsplatz-Ergonomie die Qualität der Ergebnisse und die Produktivität der Mitarbeiter sinkt. Sich ständig bücken oder strecken zu müssen, um an Akten oder Werkzeuge zu gelangen, oder für jeden Ausdruck ins übernächste Zimmer laufen zu müssen, weil dort der Drucker steht, sind Beispiele dafür, dass der Arbeitsablauf unterbrochen und die Konzentration gestört wird.

Rückfragen und Qualitätsprobleme gibt es insofern auch bei Dienstleistungen, da hier u.U. verschiedene Arbeitsschritte mehrfach erledigt werden müssen, weil ein Formular nicht richtig ausgefüllt, ein Raum nicht ordentlich gereinigt oder eine Einladung mit falschem Datum verschickt wird. Anstatt neue, wertschöpfende Aufgaben anzugehen, muss bei den falsch erledigten nachgebessert werden.

Weitere typische Verschwendungen können sein: Unnötige, überflüssige Arbeitsabläufe, Korrekturen, Rückfragen, Doppelarbeiten, Warte- und Suchzeiten, zu wenige oder zu viele Arbeitsmittel, unklare Anforderungen und Absprachen, Informationsüberfluss.

Dies führt zu Terminproblemen, hohen Fehlerquoten, langen Durchlaufzeiten, ineffizienten Prozessen, Reklamationen, Überlastung und Überstunden.

In Dienstleistungsunternehmen können folgende Verschwendungen auftreten:

Warteschlangen durch hohe Auftragsbestände, z.B. durch die Sammlung von Aufträgen, viele Nebenaufgaben, ineffiziente Auftragsverteilung, unabgestimmte Kapazitäten oder Stillstandzeiten in der EDV

Unnötige oder zu lange Transportwege und -zeiten, z.B. durch zu viele Arbeitsschritte, die Verwendung von Formularen statt einer EDV-Eingabe oder durch weit auseinander liegende Büroarbeitsplätze

Lange Wartezeiten, wenn also Aufträge liegen bleiben, weil sie nicht bearbeitet werden können, z.B. infolge nicht abgestimmter Kapazitäten, ungeplanter Tätigkeiten, zu starrer Prozessabläufe, zu große Einzelaufträge oder zu viele Eilaufträge

Unzureichende Nutzung der Betriebsmittel, z.B. durch ungünstige IT-Systeme und/oder -lösungen, Mehrfacheingaben von Daten, keine Möglichkeit des Zugriffs auf Daten oder durch schlecht ausgebildete Bediener

Unnötige Vorgänge, also Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Aufgabe nicht notwendig sind, z.B. durch schlechte Ergonomie oder umständliche Genehmigungsverfahren (zu viele Unterschriften nötig),

Fehler, die infolge einer mangelhaften Einarbeitung/Ausbildung entstehen

Unzureichende Organisation, z.B. durch zu viele Bearbeitungsschritte, eine ungeeignete Ausstattung von Arbeitsplätzen, unangemessene Formulare, falsche Bearbeitungsfolgen oder zu viele Ausnahmeregelungen

Es sollte versucht werden, einen als gut befundenen Prozess als „best practice“ zu standardisieren und organisatorisch zu etablieren. Dies schließt jedoch nicht aus, dass auch dieser Prozess einer kontinuierlichen Prüfung unterzogen wird, um weitere Verbesserungspotenziale zu identifizieren und zu aktivieren. Damit wird deutlich, dass die Prozessverbesserung ein „never ending process“ ist. Neue technische Möglichkeiten, veränderte Kundenforderungen, neue Lieferanten, geänderte Produkte und Prozesse erfordern einen fortlaufenden Verbesserungsprozess, mittels dessen stets neue Verschwendungspotenziale beseitigt werden können. Es ist folglich immer ein weiterer Planungs- (Plan), Durchführungs- (Do), Prüfungs- (Check) und Einführungsprozess (Act) erforderlich.

Ende Teil 1