Nach ISO 9000:2005 handelt es sich bei der Selbstbewertung einer Organisation um eine umfassende und systematische Bewertung der Tätigkeiten und Ergebnisse einer Organisation, die auf das Qualitätsmanagementsystem oder ein Exzellenzmodell bezogen werden kann. Eine Selbstbewertung kann einen Gesamtüberblick über die Leistung der Organisation und den Reifegrad des Qualitätsmanagementsystems bereitstellen. Sie kann auch helfen, Bereiche in der Organisation zu erkennen, die Verbesserungen erfordern und Prioritäten festzulegen.

Auf den folgenden Seiten möchten wir Ihnen einen Fragenkatalog präsentieren, der Ihnen bei der Selbstbewertung Ihrer Kundenorientierung helfen kann. Wir betonen ausdrücklich, dass dieser Fragenkatalog keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, ebenso bitten wir zu beachten, dass je nach Struktur und Größe der Organisationen einzelne Fragen auch nicht zutreffend sein können. Wir wollen lediglich eine gewisse Sensibilität hinsichtlich des Themas „Kundenorientierung“ erreichen und hoffen, dass wir mit den 55 Fragen zu einem Nachdenken oder einer intensiveren Beschäftigung mit diesem Thema beitragen. Es handelt sich bei den Ausführungen um einen kleinen Ausschnitt aus einem Beitrag, den wir zu einem früheren Zeitpunkt bereits einmal auf unserer Homepage veröffentlicht haben.

 

5.3 Kundenorientierung – Selbstbewertung zur Entwicklung einer kundenorientierten Kultur

 

Nachfolgend beschreiben wir eine Selbstbewertung und einige „best practices“ die Ihnen helfen können, Ihre Organisation stärker kundenorientiert auszurichten.

5.3.1 Haben Sie eine kundenorientierte Kultur?

Jede Organisation hat ihre eigene „Kultur“. Sie ist das Äquivalent zu „Persönlichkeit“ oder „Charakter“ eines Menschen und entwickelt sich aus den gemeinsamen Erfahrungen und dem Verständnis von Leuten, die miteinander in einer Organisation zusammenarbeiten. Die Kultur ist die Summe der Überzeugungen und des Verhaltens von Menschen innerhalb einer Organisation.

In „reifen“ Organisationen ist Kultur schon verwurzelt und dauerhaft und widersteht Änderungen. In neuen und/oder kleineren Organisationen leitet sich die Kultur oft direkt von den Haltungen und dem Managementstil der Gründer ab. Wo diese Werte strikt verfolgt werden und Menschen auch wegen dieser Werte der Organisation beitreten, kann die daraus resultierende Kultur erhalten werden, selbst wenn die Organisation sehr groß wird.

Organisationen mit einer starken Kundenorientierung zeigen üblicherweise folgende Merkmale:

Führung: Kunden haben einen Einfluss auf die Richtung der Organisation und deren Aktionen

Zuhören: man fragt aktiv nach der Meinung der Kunden und es ist einfach für Kunden, Kontakt aufzunehmen und Geschäfte zu machen

Analyse und Verständnis: die Kundenerwartungen und Kernanforderungen werden verstanden

Integration und Entwicklung: man handelt nach den Kundenerwartungen

Menschen: die kundenorientierte Kultur wird verstanden und ist in der gesamten Organisation verankert

Bewertung und Verbesserung: kundenorientierte Strategien, Prozesse und Handlungen werden regelmäßig bewertet und verbessert.

 

5.3.2 Werkzeug zur kundenorientierten Selbstbewertung

Das nachfolgende Selbstbewertungsschema kann Ihnen helfen bei der Beurteilung, wie wichtig verschiedene Merkmale der Kundenorientierung für Ihre Organisation sind und welches Niveau Sie aktuell haben hinsichtlich jedes einzelnen Merkmals. Unterschiede zwischen „Bedeutung“ und „Fähigkeit“ können erkannt werden.

Die einzelnen Schritte:

■ Bilden Sie ein Selbstbewertungsteam von 4 bis 6 Leuten. Stellen Sie sicher, dass sie Teilnehmer haben von der „Front“ (also mit Kundenkontakt) bis zur Geschäftsleitung

■ Alle Teammitglieder beenden die Selbstbewertung, die Daten sind gesammelt und die Antworten sind aufgezeichnet

■ Ein weiteres Meeting wird durchgeführt, um unter den Mitarbeitern Übereinstimmung mit den Ergebnissen zu erzielen. Es sollte eine Diskussion erfolgen über jene Fragen, bei denen es die größten Abweichungen der Antworten gegeben hat. Die Mitarbeiter mit abweichender Meinung sollten ihre Gründe erklären. Nach der Diskussion kann das Team die Bedeutung dieser Frage neu bewerten.

■ Ein Meeting zur Aktionsplanung wird einberufen. Der Zweck dieses Meetings für die Teammitglieder ist, zu bewerten, wie die Lücken zwischen „Wichtigkeit“ und „Fähigkeit“ aus dem Weg geräumt werden können. Die meiste Zeit sollte verwendet werden für die Merkmale mit den größten Lücken (gaps).

■ Aktionspläne werden verabschiedet

■ Das Assessment wird in einem Jahr wiederholt.

 

Vorgehensweise:

Zur Beantwortung der nachstehenden Fragen können Sie zwischen zwei Methoden wählen:

Die erste Methode orientiert sich an der sog. RADAR-Bewertung des EFQM-Modells, wie sie von den Excellence-Assessoren eingesetzt wird. Es wird überprüft, ob zu den einzelnen Fragen bzw. Aussagen Nachweise vorliegen. Dabei haben die Spalten mit den Ziffern 1 – 5 folgende Bedeutung:

Stufe 1 bedeutet: keine Nachweise

Stufe 2 bedeutet: einzelne Nachweise

Stufe 3 bedeutet: Nachweise

Stufe 4 bedeutet: klare Nachweise

Stufe 5 bedeutet: durchgängig vorbildliche Nachweise

Zur Ergänzung noch die „Reifegrade“ nach ISO 9004:

Stufe 1: kein formaler Ansatz

Stufe 2: reaktiver Ansatz (problem- oder korrekturorientiert, nur Mindestdaten vorhanden)

Stufe 3: stabiler, systematischer Ansatz

Stufe 4: Schwerpunkt auf ständiger Verbesserung (gute Ergebnisse)

Stufe 5: Bestleistung

 

FÜHRUNG			1	2	3	4	5
1	Unsere Organisationsstruktur ist kundenorientiert, nicht produktorientiert
2	Eine kundenorientierte Philosophie ist integraler Bestandteil unserer Mission, Vision und Werte
3	Wir haben volle Unterstützung über alle Hierarchiestufen für kundenorientierte Maßnahmen

 

Methode 2:

Bewertung der Wichtigkeit (mit W gekennzeichnet)

NS: nicht sicher/1: sehr niedrig/2: Niedrig/3:Neutral/4: Hoch/5: sehr hoch

Bewertung der Fähigkeit (mit F gekennzeichnet)

NS: nicht sicher/1: gering/2: unterdurchschnittlich/3: durchschnittlich/4: sehr gut/5: hervorragend

FÜHRUNG			W	F
1	Unsere Organisationsstruktur ist kundenorientiert, nicht produkt-orientiert
2	Eine kundenorientierte Philosophie ist integraler Bestandteil unserer Mission, Vision und Werte
3	Wir haben volle Unterstützung über alle Hierarchiestufen für kundenorientierte Maßnahmen
4	Unsere Organisation versteht die Bedeutung von Kundentreue und langfristigen Kundenbeziehungen
5	Unsere Unternehmensstrategie wird beeinflusst von dem, was wir von unseren Kunden und Märkten lernen
6	Unsere oberste Leitung lebt und demonstriert kundenorientierte Werte in ihrem Tagesgeschäft
7	Produkt- und Servicestrategien sind ausgerichtet an unserer Kundenbeziehungsstrategie (CRM)
8	Unsere Produkte und unser Service sind ausgerichtet an den Anforderungen der Kunden
9	Wir halten Flexibilität für eine unabdingbare Komponente unserer Fähigkeit, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren
10	Unsere oberste Leitung beteiligt sich aktiv an der Entwicklung von Kundenbeziehungen

 

 

ZUHÖREN
11	Wir wissen, wie unsere Kunden am liebsten mit uns kommunizieren, z.B per eMail, im persönlichen Kontakt, Telefon oder Briefe
12	Wir machen es unseren Kunden einfach, mit uns Kontakt aufzunehmen, wie es ihnen am besten passt
13	Wir holen regelmäßig qualitatives und quantitatives Feedback von unseren Kunden ein
14	Wir haben die Kundenanforderungen auf geeignete Weise ermittelt
15	Die ermittelten Kundenanforderungen bilden die Grundlage unserer Entscheidungen und Maßnahmen zur Erreichung und Steigerung der Kundenzufriedenheit
16	Wir sehen Beschwerden positiv, weil sie uns helfen, uns zu verbessern und uns eine Möglichkeit geben, den Kunden zufriedenzustellen
17	Wir haben ein Beschwerdemanagementsystem mit Servicestandards und Überwachung der Lösungen
18	Wir befragen regelmäßig unsere Kunden nach der Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen
19	Wir ermuntern unsere Kunden, uns aktiv ihre Meinung mitzuteilen
20	Unsere Kunden können mit der obersten Leitung sprechen, wenn sie es wünschen
21	Trotz unserer Kommunikationstechnik ( Mail, Fax usw.) können unsere Kunden auch mit einem „richtigen“ Teammitarbeiter sprechen
INTEGRATION UND ENTWICKLUNG
22	Unsere Mitarbeiter haben angemessenen Zugang zu Kundeninformationen, die notwendig sind zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse
23	Wir stellen sicher, dass alle kundenrelevanten Informationen leicht an die Bereiche weitergegeben werden, die davon betroffen sind.
24	Die einzelnen Organisationsbereiche haben leichten Zugang zu Informationen, welche neuen Geschäftsmöglichkeiten mit bestehenden Kunden sich ergeben haben
25	Die Kundenerwartungen an unsere Organisation stimmen mit den Kundenerfahrungen überein.
26	Wir kontrollieren und registrieren, welche Produkte und Merkmale ein Kunde wünscht und nutzen diese Informationen, wenn wir das nächste Mal mit dem Kunden zu tun haben
27	Wir planen Produkte und Dienstleistungen, um Kundenanforderungen zu befriedigen
28	Bereichsübergreifende Gruppen treffen sich regelmäßig, um Kundenstrategie und Dienstleistungserbringung zu besprechen
29	Wir informieren unsere Kunden über alle Angelegenheiten, die ihn betreffen, inklusive Bearbeitung von Anfragen und Beschwerden..
30	Wir haben einen gut entwickelten und durchführbaren Prozess beschrieben, wie wir mit unseren Kunden interagieren, inklusive Service-Standards und Service-Versprechen
ANALYSE UND VERSTÄNDIGUNG
31	Wir haben eine Kundendatenbank auf neuestem Stand mit allen wichtigen Informationen über unsere Kundenbeziehungen
32	Wir legen hohe Bedeutung darauf zu verstehen, welchen Einfluss unsere Kunden auf unser Geschäft haben
33	Unsere Kundendaten bzw. –informationen sind nach Änderungen sofort zugänglich
34	Wir analysieren alle Quellen der Kundeninformationen, um Schlüsselanforderungen unserer Kunden bestimmen zu können
35	Wir sind in der Lage, unsere Kunden aufgrund ihrer Bedürfnisse zu charakterisieren
36	Wir führen intensive Markttests durch, um neue Produkte oder Dienstleistungen anbieten zu können
37	Unsere Verkaufsmannschaft hält Kundenkontakte und –informationen ständig auf dem neuesten Stand
38	Unsere Kundeninformationen erlauben uns, den Wert unserer Kundenbeziehungen in vielerlei Hinsicht zu verstehen (Wert, Profit, Produktangebot, Angebotsbreite, Dauer)
39	Die Faktoren, welche die Kundenzufriedenheit bewirken, haben wir identifiziert
MITARBEITER
40	Unser Leistungsbeurteilungsprozess ist eng damit verbunden, die Kundenbeziehungen zu verbessern
41	Wir verbinden die Indikatoren der Mitarbeiterzufriedenheit mit Infor- mationen zur Kundenzufriedenheit
42	Wir belohnen Verhaltensweisen, die die Kundenzufriedenheit verbessern
43	Unsere Mitarbeiter sind befugt, auf Kundenerfordernisse unterschiedlichster Art flexibel einzugehen
44	Unsere Mitarbeiter werden regelmäßig bewertet nach dem Grad der Dienstleistungserbringung gegenüber unseren Kunden
45	Unsere Organisation stellt sicher, dass die geeigneten Ressourcen zur Erbringung unserer Dienstleistungen gesichert sind
46	Alle Mitarbeiter kennen ihre Rolle hinsichtlich der Erbringung der Dienstleistungsqualität
47	Unsere Mitarbeiter sind geschult und ihre Fähigkeiten entwickelt, um excellenten Kundenservice zu liefern
48	Unsere Mitarbeiter haben die richtigen Fähigkeiten, um kunden- orientierte Maßnahmen einzuleiten
49	Wir glauben, dass zufriedene „interne“ Kunden (Mitarbeiter) auch zu zufriedenen „externen“ Kunden führen werden
PRÜFEN UND VERBESSERN
50	Wir prüfen und verbessern systematisch unsere Dienstleistungs- prozesse
51	Wir lernen aus unseren Fehlern, wir korrigieren sie und vermeiden, sie erneut zu machen
52	Wir analysieren Kundeninformationen zur Feststellung von Trends, um Verbesserungspotential zu entdecken und die Effektivität neuer Maßnahmen zu überprüfen
53	Wir suchen aktiv nach Systemen oder Prozessen, die zu Verbesserungen unserer Leistungen und Lieferungen führen
54	Unsere Organisation passt sich kontinuierlich an, um Kundenbedürfnisse zu befriedigen
55	Unsere Organisation hat die erforderlichen Überwachungs- und Verbesserungsprozesse geplant und verwirklicht