Die strategische Bedeutung Ihrer Unternehmensvision

Warum erfolgreiche Strategie und Umsetzung von der Unternehmensvision abhängt

Im Laufe der Zeit erleben viele Unternehmen ein ähnliches Phänomen. Die jährlichen Ergebnisse, die sie durch Planung und Ausführung erzielen, beginnen zu schwinden und das Unternehmen beginnt, sich in Richtung einer Kultur des Status quo zu bewegen. Die Grundursache für dieses Problem ist in der Regel ein veraltetes Vision-Statement oder eine Vision, die einfach nicht mehr genügend  Power hat, um die Unternehmensstrategie auf die Schultern zu nehmen.

Hier erfahren Sie, wie Sie das Problem beheben können.

Ein gemeinsames Problem, das von vielen Unternehmen geteilt wird.

Für viele Unternehmen ist die Planung eine Übung, um große Ziele zu setzen und eine plausible und konkrete Roadmap zu erstellen, um diese zu erreichen und dann den Plan mit unermüdlicher Konzentration und Präzision ausführen. Dies allein ist das Markenzeichen für fast jedes große Unternehmen. Es ist auch der Grund, warum viele stagnieren oder scheitern – aber die Organisationen, die keinen Erfolg finden, folgen immer noch diesem gleichen dreistufigen Design:

1. eine Vision festlegen 2. eine Roadmap erstellen 3. mit Präzision ausführen

Oftmals liegt der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg nicht in der Fähigkeit zu planen und auszuführen – obwohl dies häufige Fallstricke sind – sondern in der Vision selbst. Visionen, die in ihren erwarteten Ergebnissen nicht klar sind, schwach in ihrer Darstellung der Zukunft oder –  häufiger, als Sie vielleicht denken – bereits erreicht wurden, sind Gründe für die Planung, sich in Richtung einer Kultur des Status quo zu bewegen.

Ein Beispiel:

Ein Unternehmen formulierte  Ende der 90er Jahre die Vision, Marktführer in seiner Branche in einer Region zu werden, die sein vorrangiges Marktgebiet war. Nachdem es dieses Ziel im Jahr 2005 erreicht  hatte, hätte es sein  Leitbild auf etwas Mutigeres und Größeres umstellen sollen. Stattdessen plante das Unternehmen weiterhin eine Vision, die bereits erreicht war. Anstatt zu versuchen, etwas Großes zu erreichen, entwickelte das Unternehmen eine Status-quo-Mentalität und versuchte lediglich, seine Marktposition zu halten. Es war nicht verwunderlich, dass diese Organisation bis 2010 ihre Marktführerschaft verloren hatte.

Eine Vision, dort zu bleiben, wo man ist, ist keine Vision.

 

Die Begründung von Vision Statements

Denken Sie an ein dynamisches, erfolgreiches Unternehmen. Stellen Sie sich nun die Unternehmen vor, die nachhaltig erfolgreich waren. Welche Namen kommen Ihnen in den Sinn? Elite-Unternehmen wie Disney, Coca Cola, Microsoft haben ihre Gemeinsamkeiten, aber das Wichtigste, was sie teilen, sind starke, dauerhafte Unternehmensvisionen mit Werten, die den Test der Zeit bestehen. Wirklich große Unternehmen verstehen den Unterschied zwischen dem, was sich nie ändern sollte, und dem, was für Veränderungen offen sein sollte; zwischen dem, was wirklich „heilig“ ist und dem, was nicht.

Eine Vision beschreibt die Zukunft eines Unternehmens und dient als Rahmen für die strategische, operative und unternehmerische Planung. Um die Wertvorstellungen eines Unternehmens zu bewahren und die Mitarbeiter dann zum Erfolg zu inspirieren, müssen Führungskräfte zunächst verstehen, was es braucht, um eine zukunftssichere Vision zu formulieren. Vision ist entscheidend für Strategie und Umsetzung. Nur mit solidem Wissen in Bezug auf Ihre Organisation können Sie planen, wohin Sie gehen möchten, und dann eine Route abstecken, um dorthin zu gelangen.

Ein abgerundetes Leitbild erfordert ein einzigartiges Rezept: Mission und Werte zu gleichen Teilen gepaart mit Ihrer geplanten Zukunft für das Unternehmen. Die Unternehmensmission artikuliert den Zweck der Organisation – warum das Unternehmen existiert – während die angestrebte Zukunft (Vision) das ist, was Sie erreichen und werden wollen. Es ist wichtig, beides nicht zu verwechseln, denn die Markenzeichen einer erfolgreichen Vision sind Präzision und Klarheit. Eine große Vision ist auf der Grundlage einer starken, klaren Mission aufgebaut.

Der Kern des Unternehmens: Mission und Werte

Um sicherzustellen, dass Sie eine nachhaltige Vision formulieren, muss Ihr Unternehmensleitbild in zwei Teile gegliedert werden: eine prägnante Absichtserklärung und Kernwerte. Stellen Sie sich die folgenden Fragen:

• Warum gibt es dieses Unternehmen?
• Warum kommen wir jeden Tag hierher, um zu arbeiten und zu tun, was wir tun?

Erfolgreiche Unternehmen werden endlosen Widrigkeiten ausgesetzt sein: Marktzyklen, technologische Fortschritte und Führungswechsel, um nur einige zu nennen. Es ist von größter Bedeutung, ein starkes Leitbild zu haben, um das Unternehmen in schwierigen Zeiten zu etablieren und zu führen. Es ist ebenso wichtig, dass sich das Leitbild auf den Kern der Daseinsberechtigung des Unternehmens konzentriert, nicht auf die Produkte oder Dienstleistungen, die es produziert. Unternehmen, die dramatische Marktveränderungen überstanden haben, tun dies in der Regel, indem sie ihre Mission erfüllen und gleichzeitig ihr Marktangebot ändern.

Das Leitbild Ihres Unternehmens, so wichtig es auch ist, sollte durch eine Reihe von Kernwerten unterstützt werden. Diese Kernwerte sind eine Reihe von Leitsätzen, Aussagen, die keiner externen Rechtfertigung bedürfen. Werte müssen aus dem Glauben des Unternehmens an seinen inneren Wert heraus gepflegt werden, nicht in dem Bestreben, Geld zu verdienen. Der CEO eines amerikanischen Unternehmens hat es treffend ausgedrückt, als er einmal sagte:

Die in unserem Credo verankerten Grundwerte mögen ein Wettbewerbsvorteil sein, aber deshalb haben wir sie nicht. Wir haben sie, weil sie uns für das definieren, wofür wir stehen, und wir würden sie selbst dann beibehalten, wenn sie in bestimmten Situationen zu einem Wettbewerbsnachteil würden.

Was wäre, wenn die Weltmärkte morgen zusammenbrechen würden und Sie gezwungen wären, Ihr Geschäft in einem völlig anderen wirtschaftlichen Umfeld zu starten? Wenn es nicht vorteilhaft wäre, einen Wert zu haben, würden Sie ihn trotzdem behalten? Wenn Sie nicht ehrlich mit “ja” antworten können, dann ist die Aussage kein zentraler Wert.

Die meisten Unternehmen haben zwischen drei und fünf Kernwerte. Versuchen Sie, sich auf diese Zahl zu beschränken; falls es mehr werden besteht die Gefahr, dass die Kernwerte mit Best Practices oder Geschäftsstrategien verwechselt werden. Eine gute Möglichkeit, Ihre Werte zu klären, besteht darin, die wichtigste Frage zu stellen: Haben unsere Werte im Laufe der Zeit immer noch Bestand? Werden wir in 20, 30 oder 40 Jahren noch die gleichen Werte haben?

Denken Sie daran, dass sich die Werte, die an der Wand Ihres Besprechungsraums hängen, oft von den Werten unterscheiden, die täglich in Ihrem Unternehmen gelebt werden. Die bestehende Lücke verursacht oft große organisatorische Schwierigkeiten, da den Mitarbeitern gesagt wird, dass diese ausgehängten Werte letztlich am wichtigsten sind, aber was sie durch ihre täglichen Interaktionen mit Kollegen und Management erleben, sagt ihnen etwas anderes. Aus diesem Grund sollten Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig zu den Unternehmenswerten befragen, die 1) für das Unternehmen am kritischsten sind und 2) täglich von den Menschen gelebt werden, die dort arbeiten. Vergleichen Sie die Ergebnisse dieser beiden Fragen mit den Werten, denen sich das Unternehmen in seinen formalen Unternehmensdokumenten verpflichtet fühlt. Wenn es Lücken zwischen einer der drei Kategorien gibt – 1) Werte, die für das Unternehmen kritisch sind, 2) Werte, die von dem Unternehmen täglich gelebt werden, und 3) Werte, die das Unternehmen offiziell angenommen hat – dann besteht ein kulturelles Problem in Ihrem Unternehmen. Das Ausmaß des Problems kann durch die Breite und Tiefe der Lücke bestimmt werden.