Trotz massiver Investitionen von Zeit und Geld bleibt die Innovation in vielen Unternehmen ein frustrierendes Unterfangen. Innovationsinitiativen scheitern häufig, und erfolgreichen Innovatoren fällt es schwer, ihre Leistung aufrechtzuerhalten – wie Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard und unzählige andere festgestellt haben. Warum ist es so schwer, die Fähigkeit zur Innovation aufzubauen und zu erhalten? Die Gründe dafür liegen viel tiefer als die häufig genannte Ursache: mangelnde Umsetzung. Das Problem bei den Bemühungen zur Verbesserung der Innovation liegt im Fehlen einer Innovationsstrategie.
Eine Strategie ist nichts anderes als ein Bekenntnis zu einer Reihe von kohärenten, sich gegenseitig verstärkenden Maßnahmen oder Verhaltensweisen, die darauf abzielen, ein bestimmtes Wettbewerbsziel zu erreichen. Gute Strategien fördern die Abstimmung zwischen verschiedenen Gruppen innerhalb einer Organisation, klären Ziele und Prioritäten und helfen dabei, die Bemühungen darauf zu konzentrieren. Unternehmen legen regelmäßig ihre allgemeine Geschäftsstrategie (Umfang und Positionierung) fest und bestimmen, wie verschiedene Funktionen – wie Marketing, Betrieb, Finanzen und Forschung & Entwicklung – diese Strategie unterstützen sollen. Aber in den mehr als zehn Jahren, in denen wir Unternehmen in einer Vielzahl von Branchen beraten haben, mussten wir feststellen, dass die Firmen nur selten Strategien formulieren, um ihre Innovationsbemühungen mit ihren Geschäftsstrategien in Einklang zu bringen.
Ohne eine Innovationsstrategie können die Bemühungen zur Verbesserung der Innovation leicht zu einer Wundertüte mit viel gepriesenen bewährten Verfahren werden (best practices): Aufteilung der Forschung & Entwicklung in dezentralisierte, autonome Teams, Gründung interner unternehmerischer Initiativen, Aufbau von Risikokapitalgesellschaften, Bildung externer Allianzen, offene Innovation und Crowdsourcing, Zusammenarbeit mit Kunden und schnelle Prototypenentwicklung, um nur einige Beispiele zu nennen. An diesen Praktiken ist an sich nichts auszusetzen. Das Problem ist, dass die Innovationsfähigkeit einer Organisation aus einem Innovationssystem hervorgeht: ein kohärentes Paket von voneinander abhängigen Prozessen und Strukturen, das vorgibt, wie das Unternehmen nach neuartigen Problemen und Lösungen sucht, Ideen in ein Geschäftskonzept und Produktdesigns umsetzt und auswählt, welche Projekte finanziert werden. Einzelne bewährte Praktiken sind mit Abstrichen verbunden. Und die Einführung einer bestimmten Praxis erfordert in der Regel eine Vielzahl ergänzender Änderungen am übrigen Innovationssystem des Unternehmens. Ein Unternehmen ohne Innovationsstrategie wird nicht in der Lage sein, Kompromisslösungen zu finden und alle Elemente des Innovationssystems auszuwählen.
Es ist keine Lösung, das System eines anderen zu übernehmen. Es gibt kein System, das für alle Unternehmen gleichermaßen gut geeignet ist oder unter allen Umständen funktioniert. Natürlich ist es nicht verkehrt, von anderen zu lernen, aber es ist ein Fehler zu glauben, dass das, was beispielsweise bei Apple funktionierte, auch für Ihr Unternehmen gilt. Eine explizite Innovationsstrategie hilft Ihnen, ein System zu entwickeln, das Ihren spezifischen Wettbewerbsanforderungen entspricht.
Und schließlich kann es ohne eine Innovationsstrategie leicht passieren, dass verschiedene Teile eines Unternehmens widersprüchliche Prioritäten verfolgen – selbst, wenn es eine klare Geschäftsstrategie gibt. Die Vertriebsmitarbeiter erfahren täglich von den dringenden Bedürfnissen der größten Kunden. Das Marketing sieht möglicherweise Möglichkeiten, die Marke durch ergänzende Produkte zu stärken oder den Marktanteil durch neue Vertriebskanäle zu erhöhen. Die Leiter der Geschäftsbereiche konzentrieren sich auf ihre Zielmärkte und den jeweiligen Druck auf die Gewinn- und Verlustrechnung. Wissenschaftler und Ingenieure aus Forschung und Entwicklung neigen dazu, in neuen Technologien Chancen zu sehen. Vielfältige Perspektiven sind entscheidend für erfolgreiche Innovationen. Aber ohne eine Strategie zur Integration und Ausrichtung dieser Perspektiven auf gemeinsame Prioritäten wird die Kraft der Vielfalt abgeschwächt oder, schlimmer noch, sie wird zum Selbstbetrug.
Grundlagen des Managements von Dienstleistungsinnovationen
Charakteristisch für eine Innovation sind die Entwicklung und Einführungen von Leistungen. Man kann unterscheiden in eine prozess- und ergebnisorientierte Perspektive (die wir an dieser Stelle jedoch nicht weiterverfolgen; hier wollen wir auf künftige Beiträge verweisen, in denen wir auf die Thematik näher eingehen). So wird zum einen eine dynamische und zum anderen eine statische Sichtweise eingenommen.
Dienstleistungen sind überwiegend immateriell. Nun kann man anführen, dass die Immaterialität der Leistung eine strukturierte Vorgehensweise ausschließt. Jedoch können zumindest vielfach bewährte und geeignete „best practices“ zur Strukturierung von Entwicklungsprozessen herangezogen werden. In der Literatur sind häufig Darstellungen von Prozessphasen der Dienstleistungsinnovation zu finden, die sich aus sieben verzahnten Teilphasen zusammensetzen. Es gibt zahlreiche Abwandlungen, wir orientieren uns an nachstehenden Prozessphasen bzw. Prozessschritten:
- Ideenfindung und Bewertung und Auswahl
- Aufnahme und Analyse der Anforderungen
- Dienstleistungskonzept-Design
- Implementierung
- Dienstleistungserbringung
- Evaluation
- Ablösung
Auf die einzelnen Prozessphasen gehen wir in zukünftigen Beiträgen näher ein.