Eine der grundlegenden Herausforderungen, mit denen Führungskräfte heute konfrontiert sind, besteht darin, das Unternehmen durch große Veränderungsinitiativen regelmäßig und mit minimalen Störungen umzugestalten. Veränderungen verändern sich: Sie werden immer häufiger, radikaler und komplexer. Untersuchungen zeigen, dass 70 % der Projekte nicht den erwarteten Nutzen bringen, weil Organisationen zwar neue Systeme, Prozesse oder Verfahren einführen, die Veränderungen aber nicht vollständig umsetzen – die Menschen sind nicht ausreichend persönlich von den neuen Arbeitsweisen überzeugt, um sie aufrechtzuerhalten.

Die Entwicklung interner Fähigkeiten für das Änderungsmanagement ist ein wesentlicher Schritt zur Gewährleistung der erfolgreichen Umsetzung eines jeden Veränderungsprojektes. Dies ist auch ein Faktor, der es der Organisation ermöglicht, ihre Leistung als Reaktion auf sich ändernde Serviceanforderungen und neue strategische Faktoren weiter zu optimieren.

Um die Fähigkeit zum internen Prozessmanagement zu entwickeln, sollten Organisationen folgendes tun:

• Definieren Sie die Rollen im Changemanagement und beziehen Sie, wenn möglich, die zukünftigen Change Manager in die Analyse und Neugestaltung ein
• Einrichtung und Umsetzung eines „Skills Transfer“-Arbeitsablaufs zur Entwicklung interner Change-Management-Fähigkeiten
• Festlegung von Veränderungsmaßnahmen und Festlegung der Management-, Überwachungs- und Analyseschritte für das fortlaufende Change-Management
• Festlegung von Verantwortlichen für Veränderungen mit Zuständigkeit für den jeweiligen Veränderungsbereich von Anfang bis Ende und Lösung von Problemen, die durch mehrere Zuständigkeiten oder fehlende Zuständigkeiten entstehen
• Ermittlung geeigneter Kontrollmaßnahmen, um zu verhindern, dass in Veränderungsbereichen wieder „alte Muster“ auftreten, und kontinuierliche Einbeziehung der Schlussfolgerungen in die Umsetzungsplanung

Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Organisationen regelmäßig umzugestalten, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, und zwar in einem Umfeld, in dem organisatorische Veränderungen immer häufiger, komplexer und riskanter werden. Die Misserfolgsquote ist hoch, weil Organisationen neue Systeme, Prozesse oder Verfahren einführen, die Veränderungen aber nicht vollständig umsetzen – die Mitarbeiter sind nicht ausreichend auf die neuen Arbeitsweisen eingestellt. Dies bedeutet, dass zur Bewältigung dieser Herausforderungen und zum Aufbau einer nachhaltigen Veränderungsfähigkeit das Wissen, die Fähigkeiten und die Prozesse von den Mitarbeitern innerhalb der Organisation entwickelt werden müssen. Nur wenn Organisationen neue Wege zur Umsetzung von Veränderungsinitiativen erlernen, werden sie diese lange genug aufrechterhalten, um die Vorteile zu realisieren.

Die schiere Komplexität organisatorischer Veränderungen erfordert einen disziplinierteren, sachkundigeren, kompetenteren und strukturierteren Ansatz, der von einer hoch engagierten, sichtbaren und entschlossenen Führung unterstützt wird. Schnelle Lösungen sind zwar verlockend, führen aber nicht zu nachhaltigen Veränderungen. Jetzt ist ein tiefer gehender, systematischer, konsistenter und integrierter Ansatz erforderlich, der zu einer Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmen werden muss.

Veränderung dreht sich immer um Menschen, denn wenn sie sich nicht verändern, gibt es keine bedeutenden Veränderungen. Aber den Übergang zu schaffen, das Alte loszulassen und nach dem Neuen zu greifen, geschieht von Mensch zu Mensch. Man kann nicht einfach einen Schalter umlegen.“

Um diese Herausforderungen zu meistern und eine nachhaltige Veränderungsfähigkeit aufzubauen, müssen das Wissen, die Fähigkeiten und die Prozesse von den Mitarbeitern innerhalb der Organisation entwickelt werden, wobei die Abhängigkeit von externen Beratern reduziert werden muss. Es ist wichtig, vorherrschende Risikofaktoren zu identifizieren, die jenen kritischen Erfolgsfaktoren zugeordnet werden können, die für eine erfolgreiche und dauerhafte Umsetzung von Veränderungen vorhanden sein müssen.

Diese Faktoren müssen in eine robuste, aber flexible Prozessmethodik umgesetzt werden, die die Schlüsselbereiche der Umsetzungspraxis abdeckt, in denen sich die Change Leader auszeichnen müssen, um die kritische Masse an Engagement und Eigenverantwortung zu entwickeln, die für den Erfolg erforderlich ist.