Demings „14 Punkte für das Management“

In einzelnen kurzen Beiträgen wollen wir Ihnen TQM-Konzepte anhand der Arbeiten von Qualitätsgurus wie Deming (1986), Juran (Juran und Gryna, 1993), Crosby (1979), Feigenbaum (1991) und Ishikawa (1985) vorstellen. Ihre Thesen bilden die Grundlage für das Verständnis des TQM-Konzepts. In weiteren Unterabschnitten werden die wichtigsten Prinzipien und Praktiken des TQM vorgestellt, die von diesen Qualitätsgurus vorgeschlagen wurden.

Deming lässt sich aus der Entwicklung des Qualitätsmanagements nicht wegdenken. In seinem Buch „Out of the Crisis“ aus dem Jahr 1982 präsentierte Deming seine „14 Punkte für das Management“, die bis heute ihre Relevanz behalten haben. Er gilt als Vater des TQM und des PDCA-Zyklus´. Deming hat auch „sieben tödliche Krankheiten“ beschrieben (Verstöße gegen die 14 Punkte), die besonders negative Folgen haben können und schließlich zum Scheitern eines Management-Programms führen können.

In seinem genannten Buch hat Deming auch einen Abschnitt „Qualität und Produktivität in Dienstleistungsorganisationen“ aufgenommen. In diesem Kapitel fokussiert Deming auf Dienstleistungsorganisationen. Dazu schreibt er:

Alles, was wir gelernt haben über die 14 Punkte und die tödlichen Krankheiten des Managements gilt sowohl für Dienstleistungsunternehmen als auch für die Fertigungsindustrie.

Demings Ansatz zum TQM

Der theoretische Kern des Deming-Ansatzes zum TQM betrifft die Schaffung eines Organisationssystems, das Zusammenarbeit und Lernen fördert, um die Umsetzung von Prozessmanagementpraktiken zu erleichtern, was wiederum zu einer kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen sowie zur Mitarbeiterzufriedenheit führt – beides ist entscheidend für die Kundenzufriedenheit und letztlich für das Überleben des Unternehmens (Anderson et al.,1994a).

Deming (1986) betonte die Verantwortung der Unternehmensleitung, bei der Veränderung von Prozessen und Systemen eine Vorreiterrolle zu übernehmen. Führung spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg des Qualitätsmanagements, da es in der Verantwortung der Unternehmensleitung liegt, eine Vision zu entwickeln und zu vermitteln, um das Unternehmen auf den Weg der kontinuierlichen Verbesserung zu bringen. Die Unternehmensleitung ist verantwortlich für die meisten Qualitätsprobleme; sie sollte den Mitarbeitern klare Maßstäbe dafür vorgeben, was als akzeptable Arbeit gilt, und die Methoden bereitstellen, um dies zu erreichen. Zu diesen Methoden gehören ein angemessenes Arbeitsumfeld und ein Arbeitsklima, das frei von Kritik, Schuldzuweisungen oder Angst ist.

Deming (1986) betonte zudem die Bedeutung der Ermittlung und Messung von Kundenanforderungen, des Aufbaus von Partnerschaften mit Lieferanten, des Einsatzes funktionsübergreifender Teams zur Ermittlung und Lösung von Qualitätsproblemen, der Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen, der Einbindung der Mitarbeiter sowie des Strebens nach kontinuierlicher Verbesserung.

Anderson et al. (1994a) entwickelten eine Theorie des Qualitätsmanagements, die auf der Deming-Managementmethode aufbaut. Sie stellten folgende These auf: Die Wirksamkeit der Deming-Managementmethode beruht auf Führungsanstrengungen zur gleichzeitigen Schaffung einer kooperativen und lernenden Organisation, um die Umsetzung von Verfahren des Prozessmanagements, die die Kundenzufriedenheit und das Fortbestehen des Unternehmens durch nachhaltige Mitarbeiterzufriedenheit sowie die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen fördern.

Die Mittel zur Qualitätsverbesserung liegen in der Fähigkeit, Systeme und Prozesse ordnungsgemäß zu steuern und zu verwalten, sowie in der Rolle der Führungs-verantwortung bei der Erreichung dieses Ziels. Deming (1986) plädierte für methodische Vorgehensweisen, einschließlich des Einsatzes spezifischer Werkzeuge und statistischer Methoden bei der Gestaltung, Steuerung und Verbesserung von Prozessen, die darauf abzielen, die unvermeidbaren Schwankungen zu reduzieren, die durch „allgemeine Ursachen“ und „besondere Ursachen“ in der Leistungserbringung entstehen.

„Allgemeine Ursachen“ für Schwankungen sind systemischer Natur und betreffen viele Mitarbeiter, Maschinen oder Produkte gleichermaßen. Dazu gehören mangelhaftes Produktdesign, nicht konforme Eingangsmaterialien und schlechte Arbeitsbedingungen. Hier liegt die Verantwortung des Managements. „Sonderursachen“ hängen mit mangelndem Wissen oder fehlenden Fähigkeiten sowie schlechter Leistung zusammen. Hierfür sind die Mitarbeiter verantwortlich.

Deming schlug 14 Punkte als Grundsätze des TQM vor (Deming, 1986), die im Folgenden aufgeführt sind. Die 14 Punkte haben bis heute ihre Relevanz behalten. Nachstehend sind die Punkte nur aufgelistet; in weiteren Beiträgen werden wir sie näher betrachten und prüfen, ob sie auch mit modernen Frameworks in Verbindung gebracht werden können.

Die nachfolgenden 14 Kernsätze (Schritte) bilden die Grundlage des Systems – ihre Anwendung ist nicht nur für die Produktion gedacht, sie muss im Sinne einer unternehmensweiten Qualitätsphilosophie auf alle Bereiche ausgedehnt werden.

1. Schaffe einen feststehenden Willen bzw. Unternehmenszweck (Constancy of Purpose) zur ständigen Verbesserung der Produkte und Dienstleistungen
2. Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen (Qualitätsbewusstsein, Umdenken in der Unternehmenskultur)
3. Beende Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen (Qualität kann nicht geprüft, sondern nur erzeugt werden)
4. Beende die Praxis, Geschäfte auf der Basis des niedrigsten Preises zu machen
5. Suche ständig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitäten im Unternehmen immer wieder zu verbessern (Continuous Improvement Process).
6. Schaffe Methoden des Trainings und Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die Arbeitsaufgabe
7. Setze Führungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen (und den Produktionswerkzeugen) zu helfen, ihre Arbeit besser auszuführen.
8. Beseitige eine Atmosphäre der Angst oder Furcht im Unternehmen und fördere effektive, gegenseitige Kommunikation
9. Beseitige die Abgrenzung einzelner Bereiche voneinander (Abteilungsdenken aufbrechen)
10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und pauschalen Ermahnungen (durch das Setzen positiver Beispiele und Ziele)
11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmäßige Quoten und Ziele für die Mitarbeiter festlegen (Qualität statt Quantität)
12. Beseitige alle Hindernisse, die Mitarbeitern/innen und Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein
13. Schaffe ein permanentes Aus- und Weiterbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung für jeden Einzelnen
14. Stelle die Verpflichtung des Top-Managements zur ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität sicher

Quellen/Literatur

DEMING, W. Edwards: Out of the Crisis, 1982, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge