Jurans Ansatz zum TQM

Nach Ansicht von Juran ist TQM ein System von Maßnahmen, die darauf abzielen, zufriedene Kunden, eigenverantwortlich handelnde Mitarbeiter, höhere Umsätze und niedrigere Kosten zu erreichen (Juran und Gryna, 1993). Juran war der Ansicht, dass die Hauptprobleme im Bereich der Qualität eher auf das Management als auf die Mitarbeiter zurückzuführen sind. Die Erreichung von Qualität erfordert Maßnahmen in allen Funktionsbereichen eines Unternehmens. Eine unternehmensweite Qualitätsbewertung, das Qualitätsmanagement bei Lieferanten unter Einsatz statistischer Methoden, ein Qualitätsinformationssystem sowie wettbewerbs-orientiertes Benchmarking sind für die Qualitätsverbesserung unerlässlich. Jurans Ansatz legt den Schwerpunkt auf Teamarbeit (QC-Kreise und selbstverwaltete Teams) und Projektarbeit, wodurch die Qualitätsverbesserung gefördert, die Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern sowie die Koordination zwischen den Mitarbeitern verbessert werden können. Er betonte zudem die Bedeutung des Engagements der obersten Führungsebene sowie von Befähigung, Beteiligung, Anerkennung und Belohnungen.

Laut Juran ist es äußerst wichtig, die Kundenbedürfnisse zu verstehen. Diese Anforderung gilt für alle, die in den Bereichen Marketing, Design, Fertigung und Dienstleistungen tätig sind. Die Ermittlung der Kundenbedürfnisse erfordert eine gründlichere Analyse und ein tieferes Verständnis, um sicherzustellen, dass das Produkt den Kundenbedürfnissen entspricht und für den vorgesehenen Verwendungszweck geeignet ist – und nicht nur die Produktspezifikationen erfüllt. Daher ist Marktforschung für die Ermittlung der Kundenbedürfnisse unerlässlich. Um die Designqualität sicherzustellen, schlug er den Einsatz von Techniken wie Quality Function Deployment, Versuchsplanung, Zuverlässigkeitstechnik und Concurrent Engineering vor.

Juran betrachtete das Qualitätsmanagement als drei grundlegende Prozesse (Juran-Trilogie): Qualitätskontrolle, Qualitätsverbesserung und Qualitätsplanung. Seiner Ansicht nach besteht der Ansatz für ein qualitätsorientiertes Management aus den folgenden Schritten: das sporadisch auftretende Problem wird durch den Prozess der Qualitätskontrolle erkannt und behoben; das chronische Problem erfordert einen anderen Prozess, nämlich die Qualitätsverbesserung; solche chronischen Probleme lassen sich auf einen unzureichenden Qualitätsplanungsprozess zurückführen. Juran definierte eine universelle Abfolge von Aktivitäten für die drei Qualitätsprozesse, die in der unten dargestellten Tabelle aufgeführt ist.

Juran definierte vier große Kategorien von Qualitätskosten, anhand derer die qualitätsbezogenen Kosten des Unternehmens bewertet werden können. Solche Informationen sind für die Qualitätsverbesserung wertvoll. Die vier Qualitätskosten sind wie folgt aufgeführt:

■Interne Fehlerkosten (Ausschuss, Nacharbeit, Fehleranalyse usw.), die mit Mängeln verbunden sind, die vor der Übergabe des Produkts an den Kunden festgestellt wurden;

■Externe Fehlerkosten (Garantiekosten, Reklamationsabwicklung, Materialrückgaben, Preisnachlässe usw.), die mit Mängeln verbunden sind, die nach dem Versand des Produkts an den Kunden festgestellt wurden;

■Prüfkosten (Eingangs-, Zwischen- und Endkontrolle sowie Prüfungen, Produktqualitätsaudits, Sicherstellung der Genauigkeit von Prüfgeräten usw.), die bei der Feststellung des Grades der Übereinstimmung mit den Qualitätsanforderungen anfallen;

■Präventionskosten (Qualitätsplanung, Überprüfung neuer Produkte, Qualitätsaudits, Lieferantenqualitätsbewertung, Schulungen usw.), die anfallen, um Fehler- und Prüfkosten auf ein Minimum zu beschränken.

Qualitätsplanung	Qualitätskontrolle	Qualitätsverbesserung
Qualitätsziele festlegen	Kontrollobjekte auswählen	Bedarf nachweisen
Kunden identifizieren	Maßeinheiten festlegen	Projekte identifizieren
Kundenbedürfnisse ermitteln	Ziele festlegen	Projektteams zusammenstellen
Produktmerkmale entwickeln	Einen „Sensor“ entwickeln	Ursachen ermitteln
Prozessmerkmale entwickeln	Die tatsächliche Leistung messen	Maßnahmen ergreifen, deren Wirksamkeit nachweisen
Prozesskontrollen einrichten, in den Betrieb übertragen	Die Abweichung interpretieren	Widerstände gegen Veränderungen überwinden
	Auf die Differenz reagieren	Kontrollen durchführen, um die erzielten Erfolge zu sichern

 

Crosbys Ansatz zum TQM

Crosby (1979) identifizierte eine Reihe wichtiger Grundsätze und Vorgehensweisen für ein erfolgreiches Qualitätsverbesserungsprogramm, darunter beispielsweise die Einbindung der Führungskräfte, die Verantwortung der Führungskräfte für die Qualität, die Anerkennung der Mitarbeiter, Weiterbildung, die Senkung der Qualitätskosten (Präventionskosten, Bewertungskosten und Ausfallkosten), die Betonung der Prävention anstelle von nachträglichen Kontrollen, das richtige Handeln vom ersten Mal an sowie Null-Fehler.

Crosby behauptete, dass Fehler zwei Ursachen haben: Mangel an Wissen und Mangel an Aufmerksamkeit. Ausbildung und Schulung können die erste Ursache beseitigen, und ein persönliches Bekenntnis zu Exzellenz (Null-Fehler) sowie die Liebe zum Detail werden die zweite beheben. Crosby betonte zudem die Bedeutung des Führungsstils für eine erfolgreiche Qualitätsverbesserung. Der Schlüssel zur Qualitätsverbesserung liegt darin, die Denkweise der Führungskräfte zu ändern – sie dazu zu bringen, Fehler und Mängel nicht zu akzeptieren, da dies wiederum die Arbeitserwartungen und Standards in ihren Aufgabenbereichen senken würde.

Verständnis, Engagement und Kommunikation sind von entscheidender Bedeutung. Crosby stellte das Reifegradmodell für das Qualitätsmanagement vor, mit dessen Hilfe Unternehmen den Reifegrad ihres Qualitätsmanagements bewerten können. Die fünf Stufen sind: Unsicherheit, Erwachen, Erleuchtung, Weisheit und Gewissheit. Anhand dieser Stufen lassen sich Fortschritte in einer Reihe von Bewertungskategorien beurteilen, darunter das Verständnis und die Einstellung des Managements, der Stand der Qualitätsorganisation, der Umgang mit Problemen, die Qualitätskosten als Prozentsatz des Umsatzes sowie die Gesamtbewertung der Qualitätslage des Unternehmens. Das Reifegradmodell für das Qualitätsmanagement und die Messung der Qualitätskosten sind die wichtigsten Instrumente für Führungskräfte zur Bewertung ihres Qualitätsstatus. Crosby stellte ein 14-stufiges Programm vor, das Unternehmen bei der Umsetzung von Qualitätsverbesserungen als Leitfaden dienen kann. Diese Schritte sind wie folgt aufgeführt:

■Engagement der Unternehmensleitung: Um deutlich zu machen, welche Haltung die Unternehmensleitung zum Thema Qualität einnimmt.

■Team für Qualitätsverbesserung: Zur Durchführung des Programms zur Qualitätsverbesserung.

■Qualitätsmessung: Zur Darstellung aktueller und potenzieller Abweichungsprobleme in einer Weise, die eine objektive Bewertung und Korrekturmaßnahmen ermöglicht.

■Qualitätskosten: Zur Definition der Bestandteile der Qualitätskosten und zur Erläuterung ihrer Verwendung als Managementinstrument.

■Qualitätsbewusstsein: Bereitstellung einer Methode zur Stärkung des persönlichen Engagements aller Mitarbeiter im Unternehmen hinsichtlich der Konformität des Produkts oder der Dienstleistung sowie des Qualitätsrufs des Unternehmens.

■Korrekturmaßnahmen: Bereitstellung einer systematischen Methode zur dauerhaften Lösung der Probleme, die sich aus früheren Maßnahmen ergeben haben.

■Null-Fehler-Planung: Untersuchung der verschiedenen Aktivitäten, die zur Vorbereitung der offiziellen Einführung des Null-Fehler-Programms durchgeführt werden müssen.

■Schulung von Führungskräften: Festlegung der Art von Schulungen, die Führungskräfte benötigen, um ihren Teil des Qualitätsverbesserungsprogramms aktiv umzusetzen.

■„Null-Fehler-Tag“: Schaffung einer Veranstaltung, die allen Mitarbeitern durch eine persönliche Erfahrung bewusst macht, dass sich etwas verändert hat.

■Zielsetzung: Umsetzung von Versprechen und Verpflichtungen in Taten, indem Einzelpersonen dazu ermutigt werden, Verbesserungsziele für sich selbst und ihre Gruppen festzulegen.

■Beseitigung der Fehlerursachen: Dem einzelnen Mitarbeiter eine Methode an die Hand geben, um der Geschäftsleitung die Situation zu schildern, die es ihm erschwert, die Verpflichtung zur Verbesserung einzuhalten.

■Anerkennung: Die Teilnehmer wertschätzen.

■Qualitätsgremien: Die Fachleute für Qualitätssicherung zusammenbringen, um regelmäßig einen geplanten Austausch zu ermöglichen.

■Wiederholen: Betonen, dass das Qualitätsverbesserungsprogramm niemals endet.

 

Im dritten Beitrag  stellen wir Ihnen zwei weitere TQM-„Gurus“ und deren Ansätze vor, nämlich Feigenbaum´s TQM-Ansatz und Ishikawa´s Ansatz.